Zahlungsschwierigkeiten treten selten von heute auf morgen auf. Zunächst gibt es Anzeichen. Verspätete Zahlungen. Vorgezogene Beschaffungen. Ausbleibende Rechnungsstellung. Plötzlich steigende Lohn- oder Systemkosten.
Das Problem ist nicht, dass keine Daten vorliegen. Das Problem ist, dass die Daten erst spät zusammengestellt werden.
Die Antwort darauf liefert die 13-Wochen-Prognose zum Geldfluss. Aufschlüsselung nach Wochen. Kurzer Zeithorizont. Kontinuierliche Aktualisierung.
1. Warum 13 Wochen?
Drei Monate sind lang genug, um den nächsten kritischen Punkt zu erkennen. Und dennoch kurz genug, damit die Schätzung weiterhin brauchbar bleibt.
Die 13 Wochen umfassen:
- den regelmäßigen Lohn- und Steuerzahlungszyklus;
- die längste Zahlungsfrist der Kunden;
- kurzfristige Beschaffungen;
- den Finanzbedarf für den Projektstart;
- die ersten Auswirkungen der saisonalen Schwankungen.
Kein Jahreshaushalt. Keine Gewinn- und Verlustrechnung. Liquiditätsindikatorensystem.
2. Eine Zeile. Eine Geldbewegung.
Die Prognose bleibt nur dann überschaubar, wenn die Struktur einfach ist.
Einnahmen:
- ausgestellte Kundenrechnungen;
- voraussichtliche Rechnungsstellungen;
- Vorauszahlungen;
- regelmäßige Einnahmen;
- sonstige sichere Einnahmequellen.
Ausgehende Zahlungen:
- Löhne und damit verbundene Abgaben;
- Lieferanten;
- Mietkosten;
- System- und Abonnementkosten;
- Kredite;
- Steuer- und sonstige Verpflichtungen;
- Investitionen;
- Auszahlungen an die Eigentümer, sofern diese geplant sind.
Zu jeder Zeile gehören Betrag, Woche, Währung, Status und Verantwortlicher.
3. Verwechseln Sie nicht das, was Sie sicher haben, mit dem, was Sie sich erhoffen
Der größte Fehler einer Prognose ist der Optimismus.
Verwenden Sie Zuverlässigkeitskategorien:
- A – sicher: vertraglich vereinbart, bestätigt, in Kürze fällig;
- B – wahrscheinlich: realistisch, aber es besteht noch Unsicherheit;
- Option C: Angebot, geplantes Projekt oder noch nicht bestätigter Betrag.
Die Basisprognose soll sich ausschließlich auf die Posten A und den kontrollierten Posten B stützen. Die Kategorie C stellt ein gesondertes, günstiges Szenario dar.
Hoffnung ist keine Liquidität.
4. Der Anfangssaldo sollte ausgeglichen sein
Die erste Zeile des Modells enthält das tatsächlich verfügbare Geld.
Lassen Sie sich nicht allein vom Kontostand leiten.
Ziehen Sie ab:
- zweckgebundene Steuergelder;
- eine Kundenanzahlung, sofern diese nicht für andere Zwecke verwendet werden kann;
- bereits genehmigte, sofortige Auszahlung;
- technischen oder gesperrten Betrag.
Wenn die Startzahl falsch ist, sind alle folgenden Zahlen falsch.
5. Wöchentlicher Netto-Geldfluss und Endbestand
Jede Woche basiert auf zwei Grundformeln:
Wöchentliche Netto-Finanzlage = Einnahmen − Ausgaben.
Wochensaldo = Saldo der Vorwoche + wöchentlicher Netto-Kassenbestand.
In der Manageransicht müssen drei Anzeigen vorhanden sein:
- Mindestguthaben;
- Warnstufe;
- kritischer Wert.
Sollte die Prognose in einer beliebigen Woche den Schwellenwert überschreiten, wird ein Maßnahmenplan in Kraft gesetzt. Nicht erst in der kritischen Woche. Sondern jetzt.
6. Erstellen Sie drei Szenarien
Das Basismodell allein reicht nicht aus.
Es sind mindestens drei Ansichten erforderlich:
- Grundfall: die derzeit wahrscheinlichste Funktionsweise.
- Ungünstiger Fall: Kunden, die später bezahlen, geringere Einnahmen oder höhere Kosten.
- Günstiger Fall: ein neues Geschäft oder eine schnellere Lieferung.
Das ungünstige Szenario sollte konkret sein.
Beispiel:
- Die beiden größten Abnehmer haben zwei Wochen Verspätung;
- Der Start eines Projekts verzögert sich um einen Monat;
- Ein hoher Kostenposten steigt um 15%;
- Eine erwartete Anzahlung geht nicht ein.
Das Szenario ist keine Vorhersage. Es ist ein Entscheidungsprogramm.
7. Jede Woche sollte mit einer kurzen Erklärung versehen werden
Neben der Zahl sollte eine Erläuterung stehen.
Eine kurze Anmerkung genügt:
- „hohe Lieferantenanzahlung”;
- „vierteljährliche Steuerzahlung”;
- „Rechnung zum Projektabschluss wird erwartet”;
- „Zwei Zahlungen von Kunden sind ungewiss”;
- „Investition erst nach Genehmigung”.
Somit ist die Prognose keine „Black Box“, sondern ein nachvollziehbares Entscheidungsmodell.
8. Der wöchentliche Aktualisierungsprozess
Die 13-Wochen-Prognose erfolgt nach einem rollierenden System.
Jede Woche:
- die tatsächlichen Geldbewegungen erfassen;
- Vergleichen Sie dies mit dem Plan;
- erklärt die großen Abweichungen;
- Aktualisieren Sie die nächsten 12 Wochen;
- fügen Sie eine neue, dreizehnte Woche hinzu;
- Halten Sie die Entscheidungen fest.
Die Abweichung an sich ist kein Fehler. Eine ungeklärte Abweichung ist ein Fehler.
9. Signale zur Entscheidungsfindung
Eine Prognose ist nur dann von Wert, wenn sie zu einer Entscheidung führt.
Ein vorab festgelegtes Signal kann sein:
- das Unterschreiten des Mindestguthabens;
- zwei aufeinanderfolgende Wochen mit negativen Ergebnissen;
- ein Anstieg des Kundenkonzentrationsrisikos;
- Anstieg der Forderungen, die älter als 30 Tage sind;
- unvorhergesehener Investitionsbedarf;
- Finanzierungslücke im Falle eines ungünstigen Szenarios.
Zu jeder Angabe sollte eine mögliche Antwort gehören:
- Beschleunigung der Forderungsbearbeitung;
- Vorverlegung der Rechnungsstellung;
- Neuplanung der Beschaffung;
- Kostenstopp;
- Antrag auf Vorschuss;
- Finanzierungsabstimmung;
- Änderung der Auszahlungsmodalitäten für Eigentümer.
10. Die Führungskräfteperspektive
Bringen Sie nicht alle Zeilen mit in die Besprechung.
Die Zusammenfassung für Führungskräfte enthält:
- derzeit verfügbare Mittel;
- niedrigster zu erwartender Saldo;
- das Datum der kritischen Woche;
- die drei größten Risiken;
- drei notwendige Entscheidungen;
- Verantwortlicher und Frist.
Eine gute Prognose sagt nicht voraus, was passieren wird. Es zeigt Ihnen, wann Sie eine Entscheidung treffen müssen, damit nicht das Problem an Ihrer Stelle entscheidet.
Der Artikel stellt einen allgemeinen Rahmen für die Unternehmensplanung vor. Für das konkrete Finanzmodell müssen die eigenen Daten und Betriebsabläufe des Unternehmens herangezogen werden.